Půl miliardy eur. Sedm let práce. A na konci se Lidl vrátil přesně k tomu systému, který chtěl vyhodit.
Tohle není žádná novinka, jde o událost z roku 2018, ale narazil jsem na to nedávno a celkem mě to zaujalo. Přestože v mnohem menším měřítku, tak různé informační systémy implementuji a z téhle události vzešlo zajímavé poučení: Pokud už použijete z části hotový systém se zavedenými procesy, tak se jim prostě přizpůsobte, jinak se v tom utopíte.
Projekt eLWIS je asi nejdražší veřejně známé ERP fiasko v Evropě a zároveň hrozný příklad toho, jak se rozbije velká transformace kvůli jedné věci: kdo se komu přizpůsobí. Prošel jsem k tomu německé zdroje (heise, Handelsblatt, Computerwoche) a chci to poskládat věcně. Včetně toho slavného čísla, které si zaslouží pár vět (Ano, není potvrzené).
Co se vlastně stalo?
Lidl v roce 2011 (pár měsíců po tom, co SAP představil systém HANA) rozjel vývoj náhrady za svůj vlastní systém pro správu zboží, kterému interně říkali Wawi. Nový systém dostal jméno eLWIS (elektronisches Lidl Warenwirtschaftsinformationssystem) a stál na SAP for Retail nad HANA. Lidl ho sám označoval za „největší transformační projekt v historii firmy“. To zpětně zní skoro jako varování. Celkem často big-bang transformace zkrátka končí katastrofou (stačí si vzpomenout na digitalizaci stavebního řízení u nás).
Časová osa se shoduje napříč zdroji:
| Rok | Co se dělo |
|---|---|
| 2011 | Start projektu, krátce po uvedení SAP HANA |
| květen 2015 | První ostré nasazení v rakouských prodejnách |
| červenec 2018 | Lidl projekt po ~7 letech zastavuje a vrací se k Wawi |
Oficiální zdůvodnění zrušení bylo klasicky suché a korporátní: původně definovaných strategických cílů prý nešlo dosáhnout „s únosným úsilím“ (mit vertretbarem Aufwand). Přeloženo do lidštiny – došly peníze i trpělivost.
Opravdu půl miliardy?
Všude se píše o 500 milionech eur. Podle Handelsblattu původní rozpočet kolem 201 milionů za sedm let nabobtnal na zhruba půl miliardy, s odhadem přes 1 000 zapojených lidí. Jenže bacha, tohle číslo je potřeba brát opatrně: Lidl ani SAP ho nikdy oficiálně nepotvrdily. Lidl výši nákladů odmítl komentovat a přímo SAP to číslo aktivně odmítl jako „nedoloženou spekulaci“ (nicht nachvollziehbare Mutmaßung).
Kde se stala chyba?
Kořen celého maléru bylo oceňování zásob.
Standardní SAP for Retail počítá s nákupními cenami (Einkaufspreise) – tedy s tím, za kolik zboží nakoupíte. Lidl měl ale desítky let zaběhnutou vlastní logiku, kdy vede zásoby v prodejních cenách (Verkaufspreise). Což je obří rozdíl v systému. (Mimochodem zajímavost, anglický zdroje to popisují přesně obráceně.)
A teď to podstatné. Lidl se rozhodl, že svoji logiku nezmění a místo toho ohne software. Tady padlo to drahé rozhodnutí. Cituju z německých zdrojů: „Der Konzern zeigte … wenig Bereitschaft, seine Geschäftsprozesse … für die Standardsoftware anzupassen.“ Firma prostě nebyla ochotná přizpůsobit své procesy standardnímu softwaru.
Oceňování zásob je přitom jen ta nejcitovanější příčina, ale hezky se vysvětlí jednou větou. Skutečná příčina byla spíš mnohem obecnější a nudnější: rozhodnutí, že software se přizpůsobí nám, ne my jemu. A tohle rozhodnutí neuděláte jednou. Uděláte ho u nákupu, u doplňování, u reportingu, u účetnictví… A najednou nekonfigurujete standardní SAP, ale snažíte se ho obejít a přeprogramovat. Což je mnohem horší, než kdyby se rovnou začalo s vývojem na zelené louce (teda za předpokladu, že bude kvalitní analýza skutečných procesů firmy a ta rozhodnutí nebudou padat až v průběhu vývoje).
Proč to sakra stálo půl miliardy?
Tady se většina lidí (zpočátku i já) zasekne. Vždyť běžné ERP i pro velkou firmu vyjde v řádu statisíců eur. Jak může přepnutí „nákupní vs. prodejní ceny“ stát půl miliardy?
Těch pět set milionů nejsou licence za software. Jsou to lidi. Ve zdrojích se uvádí zhruba 1 000 lidí, sedm let. Což když si to zhruba propočítám:
500 lidí (cca v průměru) x 7 let x 120 000 € náklady na hlavu = 420 mil. €
Neplatíte za krabicové řešení, platíte tisíc lidí, kteří sedm let něco ohýbají a to je ten skutečný žrout. Když si customizujete jádro standardního systému, bojujete se standardem napořád. Každý update od SAPu vám hrozí, že rozbije vaše úpravy, takže pořád jen znovu testujete, znovu opravujete. Nezaplatíte to jednou při vývoji, platíte to průběžně po celou dobu.
Proč mě to zaujalo?
I když do SAPu nedělám, tohle mě chytlo. Lidl v podstatě zvolil big-bang, velkou transformaci, kde se hodnota objeví „až to celé dokončíme“. A to je stejný rizikový profil, který je vidět u pokusů přepsat legacy aplikaci od nuly. Sedm let jste v mínusu, stará věc stagnuje, nová ještě nic nepřináší a jedna špatná sázka (architektonické rozhodnutí) na začátku se táhne celým projektem.
Přesně proto píšu o Strangler Fig patternu – migrace po částech, s hodnotou od první migrované domény a s možností couvnout, než do toho zahučíte po uši. Kdyby Lidl mohl kdykoli v půlce říct „tahle část nefunguje, vracíme ji“, nebavíme se o půl miliardě. Bavíme se o odepsaném modulu.
A to úplně první rozhodnutí (přizpůsobíme software sobě, nebo sebe softwaru?) je rozhodnutí, které patří na začátek a na úroveň samotného vývoje. Ne doprostřed implementace, kdy už do něj utopíte první stovky milionů. Je to stejná otázka jako rewrite, nebo refactor, jen v úplně jiném měřítku.
Co Lidl provozuje dnes?
A tady přichází nečekaná pointa. Po zrušení eLWIS se Lidl vrátil ke starému Wawi (systém ještě z devadesátek) a protože ten je zastaralý, spustil kolem roku 2024 jeho vlastního nástupce – Wawi Nexus. Cloudové řešení, postavené kompletně na míru na vlastním cloudu skupiny Schwarz (Stackit), vyvíjené interním IT Lidlu společně s hamburskou firmou Freiheit. Má pokrýt přes 120 procesů napříč celým dodavatelským řetězcem a postupně Wawi nahradit zhruba do roku 2030.
Všimněte si toho obratu. Lidl spálil stovky milionů pokusem nasadit standardní SAP a ohnout ho k obrazu svému – a poučení, které si z toho vzal, nebylo „měli jsme se víc přizpůsobit standardu“. Bylo to „standard pro nás není, uděláme si všechno vlastní“. Vyměnili tak riziko přecustomizace cizího produktu za náklady a údržbu zcela vlastního stacku.
Jestli je to moudré, ukáže se asi časem, ale mně to nepřijde jako špatná cesta. Je totiž fér říct, že u firmy velikosti Lidlu, která z odlišnosti svých procesů dělá konkurenční výhodu, dává „postavíme si to sami“ určitě smysl (když se to udělá dobře).
Co si z toho beru
Ať děláte ERP, nebo přepisujete patnáct let starou PHP aplikaci, ta lekce je stejná: standard existuje z nějakého důvodu, a ohýbat ho je drahý špás. Když se od něj musíte odchýlit, ať je to vědomé rozhodnutí a ne něco, k čemu sklouznete, protože „takhle jsme to přece dělali vždycky“.
Zdroje
- heise / c’t – So starb Elwis: Hintergründe zu Lidls SAP-Rückzug – https://www.heise.de/news/So-starb-Elwis-Hintergruende-zu-Lidls-SAP-Rueckzug-4113285.html
- Handelsblatt – Wie SAP und Lidl Hunderte Millionen Euro versenkt haben – https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/digitale-transformation-wie-sap-und-lidl-hunderte-millionen-euro-versenkt-haben/22850166.html
- Computerwoche – Lidl stoppt millionenschweres SAP-Projekt für Warenwirtschaft – https://www.computerwoche.de/article/2777764/lidl-stoppt-millionenschweres-sap-projekt-fuer-warenwirtschaft.html
- inside-it.ch – Statt auf SAP setzt Lidl auf eine Individuallösung (Wawi Nexus) – https://www.inside-it.ch/statt-auf-sap-setzt-lidl-auf-eine-individualloesung-20240503